Ayudo a fundadores a ver lo que la cercanía les oculta.
Cuando un problema parece afectar a toda la empresa, te ayudo a identificar qué lo está provocando y a convertir esa comprensión en decisiones más claras, prioridades bien definidas y sistemas que funcionen.
STRATEGIC CLARITY ADVISOR
Amsterdam · Alcance internacional
Ayudo a fundadores a ver lo que la cercanía les oculta.
Cuando un problema parece afectar a toda la empresa, te ayudo a identificar qué lo está provocando y a convertir esa comprensión en decisiones más claras, prioridades bien definidas y sistemas que funcionen.
STRATEGIC CLARITY ADVISOR
Amsterdam · Alcance internacional
El problema que intentas resolver puede no ser el que realmente tiene tu empresa.
Desde dentro, los problemas rara vez se presentan con un diagnóstico claro. Aparecen como decisiones que no avanzan, fricciones que se repiten, mensajes contradictorios, prioridades difusas o trabajo que sigue dependiendo demasiado de ti.
Resuelves una cosa y la fricción aparece en otra. Añades otro proceso, otro mensaje, otra prioridad. Y, aun así, no siempre resulta más claro qué está pasando.
A veces, lo que falta no es otra solución.
Es distancia para ver qué sigue generando esa fricción.
Los problemas de una empresa rara vez se limitan a una sola área.
Un problema de posicionamiento puede tener un origen operativo.
Un problema de comunicación puede empezar por decisiones o roles poco claros.
Un cuello de botella ligado al fundador puede tener causas estructurales, humanas o ambas.
Observo estas dimensiones en conjunto para entender qué está detrás del problema, no solo dónde aparece.
Dirección
Qué importa ahora, qué compite por la atención y qué decisiones hay que tomar.
Posicionamiento y marca
Si la forma en que se entiende y se expresa la empresa sigue reflejando el valor que crea.
Comunicación
Si los mensajes, las expectativas y las decisiones ayudan a trabajar en la misma dirección o generan ruido.
Operaciones y sistemas
Cómo fluye el trabajo, dónde depende de la improvisación y dónde sigue dependiendo demasiado del fundador.
Dinámicas humanas
Cómo los roles, las relaciones y las expectativas no expresadas influyen en las decisiones y en la ejecución.
El objetivo no es optimizar cada dimensión. Es identificar qué está provocando el problema, con qué está conectado y qué conviene cambiar primero.
No empecé asesorando a empresas.
Dediqué casi dos décadas a construir una.
1.200+
Sedes operativas al mismo tiempo
Mi papel fue dar estructura a ese crecimiento: desarrollar los sistemas, los procesos, la comunicación y los controles necesarios para sostener una operación más grande.
Lo que empezó como un negocio familiar de barrio en Buenos Aires creció hasta operar en varios locales y centros educativos, combinando comercio minorista y servicios de alimentación.
6
Personas en la organización
30+
Alumnos atendidos cada día
En 2019 empecé a reunir a mi familia frente a una pizarra para cuestionar nuestra forma de entender la empresa, no solo de gestionarla.
Años de viajes y reflexión personal profundizaron esa perspectiva y cambiaron mi manera de entender las ideas que damos por sentadas, los patrones y las dinámicas humanas dentro de las organizaciones.
El primer capítulo me enseñó a construir.
El segundo, a ver.
Mi trabajo actual une ambas perspectivas: la exigencia de quien ha gestionado una empresa y sabe que las ideas tienen que funcionar en la práctica, y la distancia para cuestionar supuestos, reconocer patrones y mirar más allá del problema visible.
HECHOS, NO UN PORTFOLIO.
Así se tradujo en la práctica.
SISTEMATIZAR
Dar estructura operativa al crecimiento.
A medida que la empresa crecía, su funcionamiento tenía que depender menos de lo que mi familia y yo sabíamos o hacíamos en persona.
Por entonces, en nuestro entorno del comercio minorista de Buenos Aires, los precios, las ventas y los controles todavía se gestionaban en gran medida a mano. Empecé a convertir ese conocimiento en sistemas: software para gestionar precios y ventas, registros de productos y servicios, controles de caja, hojas de trabajo y rutinas sencillas que facilitaban mantener una forma de trabajar coherente sin la presencia constante de la familia.
Lo que empezó como una forma de poner orden en un negocio de barrio con mucha actividad pasó a formar parte de la estructura operativa que después utilizamos con distintos equipos y en varias sedes.
VÍDEO DE ARCHIVO
Nazca · Buenos Aires · 2014
Formación del equipo en uno de los sistemas de gestión utilizados en el negocio.
ESCALAR
Hacer que un mismo negocio funcione en varias sedes.
Cuando los colegios empezaron a pedirnos que lleváramos nuestra actividad a sus centros, el crecimiento planteó una nueva limitación: había más sedes que familiares para gestionarlas.
Mi papel fue convertir lo que había funcionado en Nazca en un modelo que otros equipos pudieran gestionar, definiendo rutinas, controles, roles, formas de comunicación y una identidad que diera coherencia a la experiencia en las distintas sedes.
Kiosco del Cole se convirtió en la base de esa expansión. Lo que empezó como quioscos escolares evolucionó hacia servicios de alimentación de mayor escala, manteniendo una forma de trabajar común.
Kiosco del Cole · Cardenal Copello · Buenos Aires
ADAPTAR
Cambiar el modelo cuando cambia el contexto.
Cuando los colegios cerraron por la pandemia, Nazca fue la única operación que siguió funcionando. Mantuvo a flote a la empresa.
Los sistemas que había creado allí nos permitieron actuar con rapidez. Simplificamos el modelo de Nazca, abrimos nuevos locales y dimos al nuevo formato una identidad propia: 247.
247 · La Boca · Buenos Aires
CÓMO EMPEZAMOS
Una primera conversación centrada en tu situación
01
Empezamos por el problema, no por un paquete.
Unos 25 minutos · Sin coste
Partimos de la situación tal como la ves: qué no está claro, dónde aparecen las fricciones y qué has intentado hasta ahora.
El objetivo es comprender el contexto, valorar si tiene sentido trabajar juntos y decidir si un diagnóstico más profundo sería útil.
02
Diagnóstico estratégico
El primer trabajo de pago
Antes de la sesión, me facilitas información concreta sobre la situación y compartes el material relevante para el problema.
Reviso ese contexto de antemano. Después nos reunimos durante unos 90 minutos para analizar la situación en profundidad: separar síntomas de causas, relacionar lo que puede estar ocurriendo en distintas áreas de la empresa e identificar qué decisiones tienen prioridad.
Recibes un Mapa de claridad que recoge el diagnóstico, las prioridades y el siguiente paso recomendado.
Después nos reunimos de nuevo para revisar el mapa juntos.
El objetivo no es generar más información.
Es aclarar el problema lo suficiente para que resulte más fácil tomar la siguiente decisión.
03
Seguimos solo si tiene sentido
El diagnóstico puede ser suficiente.
Si continuar puede ser realmente útil, definimos el siguiente trabajo a partir de lo que haya revelado el diagnóstico, no de un paquete preestablecido.
Disponible en español o inglés.
CONTACTO
¿Qué te gustaría aclarar?
Cuéntame lo suficiente para entender qué está pasando y por qué importa ahora.
Puedes escribir en español o inglés.
Leo personalmente cada mensaje.
Pablo Borzone
Strategic Clarity Advisor
CORREO ELECTRÓNICO
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