Cuando todo sigue pasando por el fundador.
Por Pablo Borzone · Strategic Clarity Advisor
Puedes delegar una tarea y seguir siendo la persona que todos necesitan para terminarla.
Otra persona hace el trabajo. Tú sigues aportando la información que falta, autorizando las excepciones o decidiendo qué tiene prioridad.
Desde tu posición, puede parecer que el equipo necesita demasiadas indicaciones. Desde la suya, quizá no esté claro hasta dónde llega su responsabilidad.
Antes de pedirles que asuman más responsabilidad, conviene mirar qué pueden hacer realmente sin ti.
El crecimiento mostró cuánto dependía la empresa de nosotros
En Nazca, nuestra empresa familiar de Buenos Aires, mi familia y yo nos ocupábamos directamente del trabajo diario. Buena parte de lo que hacía funcionar el negocio dependía de lo que sabíamos y hacíamos en persona.
Cuando los colegios empezaron a pedirnos que lleváramos nuestra actividad a sus centros, aquella forma de trabajar se encontró con una limitación concreta.
Había más sedes que familiares para gestionarlas.
Necesitábamos que otros equipos gestionaran el negocio sin tener a uno de nosotros constantemente a su lado. Eso exigía dejar claro qué había que hacer, cómo se iba a registrar y cómo sabríamos si estaba funcionando.
Mi contribución fue diseñar esa estructura.
El trabajo incluía software para gestionar precios y ventas, registros de productos y servicios, hojas de trabajo, controles y rutinas repetibles. Buena parte era sencilla y práctica. Su valor estaba en cómo funcionaban las piezas en conjunto.
Podíamos entender qué estaba pasando sin estar físicamente presentes durante toda la jornada.
Lo que desarrollamos en Nazca pasó a formar parte del modelo que llevamos a Kiosco del Cole: distintos equipos y sedes, apoyados en una misma forma de trabajar.
La lección iba más allá de los procedimientos. Para que la empresa pudiera crecer sin exigir nuestra presencia constante, más de lo que la hacía funcionar tenía que estar al alcance de otras personas.
Un mismo síntoma puede esconder problemas distintos
Si un fundador recibe una y otra vez la misma pregunta, puede que falte formación.
Pero quien pregunta quizá ya sepa hacer el trabajo. Puede que le falte información, que se encuentre con prioridades contradictorias o que esté esperando una decisión que nunca se le ha autorizado a tomar.
Todas esas situaciones pueden generar la misma interrupción. Requieren respuestas distintas.
Si solo tú tienes la información, pedirle a alguien que sea más resolutivo ayuda poco. Si dos personas creen que les corresponde tomar una decisión, una lista de comprobación más no aclarará de quién es la responsabilidad. Si has delegado la tarea, pero te has reservado todas las aprobaciones, el trabajo sigue organizado para volver a ti.
Es ahí donde un problema descrito como «delegación» puede tener que ver con la comunicación, los roles, la confianza o la forma de tomar decisiones.
También conviene examinar los hábitos del propio fundador. Un equipo puede dudar si sus decisiones se anulan o se cambian habitualmente sin explicación. En ese caso, la incertidumbre forma parte de la relación de trabajo; no es simplemente falta de iniciativa.
Hay decisiones que deben seguir en tus manos. El objetivo es distinguir las que realmente necesitan tu criterio de las que llegan a ti porque nadie ha definido otra forma de resolverlas.
Empieza por una decisión que vuelve a ti una y otra vez
No necesitas empezar rediseñando toda la organización.
Elige una decisión recurrente y sigue su recorrido desde el momento en que surge hasta que llega a ti.
Observa quién se encuentra primero con ella, de qué información dispone, de qué es responsable y qué está autorizado a decidir. Después, mira qué aportas tú cuando la decisión finalmente llega.
¿Aportas información? ¿Resuelves un conflicto? ¿Fijas una prioridad? ¿Das permiso?
Esa aportación es una pista útil.
Pregúntate:
¿Qué tendría que estar claro para que esta decisión pudiera tomarse sin mí?
La respuesta puede ser una responsabilidad mejor definida, acceso a información, un criterio acordado o un margen claro para actuar. También puede revelar que esa decisión sí te corresponde a ti.
En cualquier caso, tendrás un punto de partida más útil que una indicación general de «delegar más».
En Nazca, la oportunidad de expandirnos hizo imposible pasar por alto esa dependencia. En otra empresa, puede hacerse visible a través de retrasos repetidos, preguntas sin resolver o un fundador que no puede ausentarse del negocio.
La cuestión es entender qué hace que el trabajo siga volviendo a ti antes de decidir qué cambiar.
Si tu empresa sigue dependiendo demasiado de tu intervención, podemos empezar por una conversación centrada en identificar dónde está esa dependencia y valorar si un diagnóstico más profundo sería útil.
Unos 25 minutos · Sin coste
Pablo Borzone
Strategic Clarity Advisor
CORREO ELECTRÓNICO
© 2026 Pablo Borzone. Todos los derechos reservados.
Amsterdam · Alcance internacional